メイン > 日経ビジネス書評『新刊の森』（2005年） > 2005年7月4日～7月18日
| 原爆を投下するまで日本を降伏させるな――トルーマンとバーンズの陰謀 | |
 | 鳥居 民 草思社 2005-06-01 売り上げランキング : 3,194 おすすめ平均   従来の大陸打通作戦、一号作戦解釈を大きく改めさせられた原爆投下を巡る点と線－－一号作戦についての問題提起は秀逸だが、裏付けを欠くトルーマンとバーンズはどこに？Amazonで詳しく見る by G-Tools |
■著者に聞く 鳥居民氏［歴史研究家］ 歴史の正しい認識を
日本に原爆を落としたのは戦争終結を早め被害を少なくするためとの通説を否定する。当時の米トルーマン大統領が、戦後の覇権拡大を狙い、周囲の反対を押し切って投下した。自分で検証せず米国や中国の言い分を鵜呑みにするのは危険だと言う。
――日本に原爆を落としたのは、戦争を早期に終結させるためだとの通説を完全に否定されています。
あのね。日本人は先の戦争について不勉強だし、あまりに自虐的な見方をしているんだと思いますよ。「原爆を落とさなかったら１億総玉砕するまで戦い抜いて泥沼の戦争になっていた」という米国の言い訳を信じている日本人が多すぎる。歴史学者までが何の検証もなしに、それが事実かのように話したり書いたりしている。
そういう日本の風潮に腹が立って仕方がないので本書を書くことにしたんです。昭和２０（１９４５）年６月２２日に、天皇を交えた公式の会議が皇居で開かれました。その場で昭和天皇は「時局収拾ニツキ考慮スルコト必要ナルベシ」と発言されています。時局収拾という糖衣に包むような表現を使っていますが、戦争を終結させたいという意思は明確です。しかも、米国は日本が降伏しそうだという情報を察知しています。なのに、なぜ原爆を投下する必要があったのですか。
それは、当時の米ハリー・トルーマン大統領が、日本が降伏した後の世界が米国にとって有利になるようにするため、原爆の威力を見せつける必要があったからです。このケタ外れの殺傷力を見れば、誰もが米国の言うことを聞くと思ったのでしょう。
――トルーマン大統領はそのために周到な準備をしたようですね。
米議会や英国のウィンストン・チャーチル首相らほとんどの人たちが早く日本に降伏勧告をして戦争を終結させたいと思っている中、何とか日本に原爆を落としたいと思っていたトルーマン大統領は秘密裏に周到な準備を進めていきます。原爆を投下するまでに側近とどんな会話をしたのか、何を指示したのか、資料らしきものはほとんど残していません。よほど慎重に事を進めていた証拠だと私は見ています。
彼にとって最大の問題はソ連がいつ参戦するかでした。２月のヤルタ会談で、「対独戦勝利の２～３カ月後に参戦する」ことが決まっていたので、５月８日のドイツ降伏後、７月初旬～８月初旬が参戦日になる計算です。米国で原爆の実験を終え投下準備が完了するのが８月１日だったので、それまでにソ連には参戦してほしくなかった。そのため、トルーマン大統領は一番のソ連通でソ連からの信任の厚い側近をモスクワへ飛ばします。徹底的に参戦日の情報収集をすると同時に、ポーランド問題で大変な譲歩をしてソ連の参戦をできるだけ遅らせる画策に乗り出します。その間の経緯は執念としか言いようがありません。
――ルーズベルト大統領が急逝して大統領が交代していなければ、原爆の投下はなかったのでしょうか。
ルーズベルト大統領とトルーマン大統領では人間のスケールがまるで違いました。学歴もキャリアも乏しいトルーマン大統領は自分がはい上がることばかりが先に立ち、世界観に乏しかったんだと思います。自分が世界史の中心に行くんだと公言していたルーズベルト大統領だったら、あんな恐ろしいものを実際に使って世界から信頼されるとは考えなかったはずです。
現実に原爆を使った結果は、ソ連を威嚇するどころか、ソ連はベルリンを閉鎖、北朝鮮は韓国へ侵攻しました。原爆の投下は何の抑止力にもならなかったのです。その事実を日本人は正しく認識する必要があります。
鳥居民（とりい・たみ）氏
１９２９年生まれ。徹底した資料研究を基に独自の史観を展開する歴史研究家。著書に『周恩来と毛沢東』『「反日」で生きのびる中国』などがある。
| 技術経営―未来をイノベートする | |
 | 山田 肇 NTT出版 2005-04 売り上げランキング : 21,436 おすすめ平均 王道の考え方に豊富な事例Amazonで詳しく見る by G-Tools |
タイトルの「技術経営」とは「技術を企業経営の観点から扱う」学問を指す。著者の山田肇氏は、米マサチューセッツ工科大学で技術経営修士号を取得後、日本電信電話（現ＮＴＴ）で基礎研究に従事、現在は東洋大学経済学部教授として情報社会に関わる諸問題を研究対象としている。本書では、我が国の情報通信、電気・電子分野における技術経営の現状と課題を総括しつつ、今後に向けての施策を提案している。
著者はまず冒頭でこのように語る。「我が国で技術経営に関わる教育の強化という施策が、経済産業省と文部科学省から打ち出されたのは、２００２年のことである。米国より２０年遅れだ。この遅れが、産業の競争力を後退させた。そして、技術立国の礎を危うくしている」。革新的技術で世界をリードするには、企業個々の進歩では足りず、大枠となる国家的な施策が欠かせないと指摘する。
まずはデジタルカメラ、家庭用テレビゲーム、電気通信事業などの具体的事例を示し、それらのケースの裏に潜む「半導体の進歩の原理」を歴史的な視点からひもといていく。さらに、これらをコントロール可能な「技術経営人材」の資質を示す。常に社会的影響を考慮して、構想提案力を駆使できる人材が不可欠だと結ぶ。
| 中村邦夫「幸之助神話」を壊した男 | |
 | 森 一夫 日本経済新聞社 2005-04 売り上げランキング : 13,883 おすすめ平均 圧倒的な情報量読者をも元気にする本Amazonで詳しく見る by G-Tools |
中村邦夫社長が就任してから５年、松下電器産業はＶ字回復を遂げた。中村社長は松下の何を変えたのか。これまで進めてきた改革を紹介しながら、そのリーダーシップの源泉に迫る。
創業者・松下幸之助が作り上げた松下の経営は、日本型経営の象徴と見られてきたが、中村社長は「創業者の経営理念以外はすべて変えていい」と、聖域なき改革を進めた。「破壊と創造」というスローガンの下、不採算拠点の統廃合、事業部制の廃止、主要関連会社の子会社化などに踏み切ったほか、希望退職によって、タブー視されていた人員削減にも手をつけた。
中村社長は幸之助のような生まれながらのカリスマ経営者ではない。だが、合理的に物事を突き詰め、理に忠実な一種の原理主義者である点は幸之助に共通する。本書はこうした中村社長の特質は、米国での勤務経験が大きく影響していると分析する。
著者は、構造的な問題を抱えていた松下の経営改革は、１９７７年に就任した山下俊彦元社長の時代から始まったと指摘する。松下は創業者の大きな影から脱するため、山下、谷井昭雄、森下洋一、中村という４代の社長を要した。松下の「３０年戦争」は、「番頭」から「革新的な経営者」の時代に移るための試行錯誤だったと結んでいる。
| 敵対的買収 | |
 | 堀井 愼一 徳間書店 2005-05-22 売り上げランキング : 51,771 おすすめ平均   初心者向けにやさしく書かれた本。敵対的買収の全体を俯瞰したいならこの本！M＆A、そして株式会社の本質がようやく理解できました！Amazonで詳しく見る by G-Tools |
ライブドアによるニッポン放送株の買収騒動は日本の企業社会に大きな衝撃を与えた。２００６年の商法改正をきっかけに、日本にも本格的なＭ＆Ａ（企業の合併・買収）時代が到来すると予測される。本書はライブドア騒動を実践的事例として、Ｍ＆Ａを基礎から解説する。
今回の騒動で、証券会社には「どうすれば会社を守れるか」という問い合わせが殺到しているという。だが、経営者が考えるべきは企業価値の最大化であり、企業価値が上がるのであれば買収を受け入れたり、積極的に買収を仕掛けるぐらいの意識が必要。攻めの姿勢こそ成功を生むと指摘する。
敵対的な買収を仕掛けられやすいのは、株価が低く、時価総額が少ない企業。現預金や遊休不動産が多く、資本を活用し切れない「金満会社」も狙われやすい。経営者は効率的な経営を心がけること、株主還元の意識を高めること、積極的な情報開示を進めることが必要である。
一方、従業員はＭ＆Ａを「慣れ親しんだ経営者が代わってしまう」と後ろ向きに受け止めず、新しいチャンスの場ととらえるべきと主張。投資家の立場から見ても、Ｍ＆Ａは持っている株式の価値が一気に高まる可能性があり、大いに注目すべきと説いている。
| 経営者になる 経営者を育てる | |
 | 菅野 寛 ダイヤモンド社 2005-06-10 売り上げランキング : 571 おすすめ平均 意欲作ですBCG関連の本の中では秀逸な出来！経営者の心がわかります。Amazonで詳しく見る by G-Tools |
「優秀な経営者になる」、または「優秀な経営者を育てる」ためにはどうすればいいのか。ボストンコンサルティンググループでのコンサルタント活動や第一線の経営者へのインタビューなどから、必要条件を抽出する。
優れた経営者は、“経営者のスキルセット”と呼ぶべき一連のスキルを持っているという。それはマネジメント知識と論理的思考といった「科学系スキル」と「アート系スキル」に大別できる。本書は、形式知化しにくく、習得が容易ではないアート系スキルに焦点を当てて詳細に解説する。
著者が考えるアート系スキルとは、強烈な意志、有機、インサイト、しつこさ、ソフトな統率力の５つ。これらのスキルは個人の属性として扱われることが多いが、著者はそれを否定し、強烈な意志さえあれば、ほかのスキルは先天的に持ち合わせていなくても習得できると主張する。自分なりの訓練法を構築して習慣化すること、また体験を通じて習得することが重要だとして、その方法論を紹介する。
個別スキルの中には、反対の性質を持ったスキルもある。どのスキルを前面に出すかによって、経営スタイルも変わってくる。経営環境に応じて、メリハリをつけてスキルセットを使い分けることが必要だと指摘している。
| 希望のニート 現場からのメッセージ | |
 | 二神 能基 東洋経済新報社 2005-05-13 売り上げランキング : 11,180 おすすめ平均 これからもはや他人事ではない自分とてらしてAmazonで詳しく見る by G-Tools |
■著者に聞く 二神能基氏［ＮＰＯ「ニュースタート事務局」代表］ ニートは日本の希望
ニート（１５歳から３４歳までの無業者）の急増が社会問題として注目されているが、
「ニートの登場は“もう１つの日本”を作るまたとないチャンス」と著者は唱える。 長年、彼らの再出発を支援してきたのが著者だ。（聞き手は大西 康之）
――ニートをポジティブにとらえるタイトルに驚きました。
ニートこそ２１世紀の希望である、という意味を込めて、挑戦的なタイトルを選びました。行政が「ニート対策」を打ち出したり、マスコミが「ニート問題」を取り上げる時、そこには「あの困った連中を何とか更生させなければ」という視線があります。
でも実際にニートの若者たちと接していると、おかしいのは彼らではなく、今の日本の社会の仕組みではないか、日本人の働き方ではないのか、という気がしてきました。
私のところに来たある若者は、職場で毎日１２時間、コンピューターに向かわされ、それが「働くということだ」と思い込んでニートになってしまった。若者を消耗品のように扱う会社の方がおかしいと思います。
――しかし、ニートは働かなくてもいい、というわけにはいかないと思いますが。
私は３０年近く不登校の子供たちに関わってきました。行政と一緒になって、何とか子供を学校に戻そうとした。きちんとした統計があるわけではありませんが、経験値で言うと、学校に戻れたのは２５％しかいません。残りの子供たちは、戻る、戻らないの騒動で疲れ果ててしまった。我々の努力は実りませんでした。
今になって思うんですよ。「学校なんて学ぶ場所の１つに過ぎない」と言ってあげればよかった。ニートを強引に社会に戻すのも違うと思います。彼らを今の社会に適応させる必要はありません。彼らが幸せに生きられる“もう１つの日本”を作ればいい。これは日本が変わるチャンスなんですよ。
我々のＮＰＯ（非営利組織）は今、「雑居福祉村」作りに取り組んでいます。ニートに老人介護をやらせると、ゆっくりしたお年寄りのペースを少しも嫌がらない。
そういう才能を生かして、彼らが自分のペースで働ける職場を作ればいいんです。
――ニートはなぜ生まれたのか。その時代背景をどう見ますか。
ニートの若者に「欲しいものは何だ」と聞くと、９９％が「別にない」と答えます。「強いて言えば何が欲しい」と聞くと、「根性」とか「身長」とくる。
我々の世代は「自動車」「ステレオ」「マイホーム」と次から次に言えたけれど、彼らは本当に物欲がありません。我々は欲しいものを手に入れるために働いたけれど、彼らは純粋に働くことの意味を考えています。そういう豊かな世代がついに日本に登場した。価値観が多様化したと考えるべきでしょう。
ニートは自分たちの新しい価値観に気づかず、「世の中から落ちこぼれた」と思い込んでいる。しかし、実際にはほかの人たちと価値観が「違う」だけで「劣る」わけではないのです。
私は１日１２時間働く「ファストワーク」の人たちを否定はしませんが、一方で自分のペースで働く「スローワーク」の人たちがいてもいい。１日５時間労働で給料は相場の半分。そういう企業が出てくれば、きっと発展しますよ。ファストワークは人間と環境に大きな負荷をかけるんです。
企業はコスト削減のために派遣社員やパート社員を増やしていますが、そんなやり方はいずれ通用しなくなるでしょう。トイレに行く時間まで制限するトヨタ自動車のやり方も、いずれは時代に取り残されると思いますよ。
二神能基（ふたがみ・のうき）氏
１９４３年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。学習塾経営を経て、ニートの再出発を支援するＮＰＯ「ニュースタート事務局」を設立。
| 思考停止企業 | |
 | ジャストシステム・エンタープライズソリューション協議会/JECS ダイヤモンド社 2005-04-14 売り上げランキング : 1,353 おすすめ平均 さり気ない分かりやすさ！1冊で4度おいしいナレッジマネジメントの理解Amazonで詳しく見る by G-Tools |
一枚岩であったはずの企業の中で、深刻な情報の断絶現象が起き始めている。今日の組織は、営業部門、開発部門、研究部門、マーケティング部門、管理部門などに高度に専門化されているが故に、一体感を持ちにくい。このような状態だと、一度全社的な問題が生じた場合に解決の一手が打ち難い。社員個々の危機意識が乏しく、責任を部門同士で押しつけ合う傾向が強いからだ。
本書はそうした実例を間近に見てきたコンサルタントらが、「ナレッジマネジメント」をキーワードに社内改革法を提案するもの。
問題の深刻さを現実感を持って知ってもらおうと、本書全体を架空の企業と問題解決に立ち向かう社員の姿から成る小説形式で構成した。創業社長が残した従業員２０００人強の中堅メーカーが、表面的には大きなトラブルがないのに業績低迷の危機に直面している。業務改革室に抜擢されたメンバーらは、社員一人ひとりの心に巣食う「事なかれ主義」や「個人主義」による情報の断絶、目的意識の不徹底などが原因であることに気づいた。
急激な改革とナレッジマネジメントの推進には抵抗勢力も現れるが、結果として会社は業績アップを達成する。各章の間に専門家による解説を挿入して、改革の方法論を分かりやすく説いていく。
| サイコグラフで「買う気にさせる」心理戦術 | |
 | 内藤 誼人 洋泉社 2005-06 売り上げランキング : 11,635 おすすめ平均 消費者行動の謎がよくわかる！サイコグラフってすごい☆★マーケティングの新機軸Amazonで詳しく見る by G-Tools |
十人十色の顧客模様に翻弄され、旧来のマーケティングや販売促進活動の効果に不安を持つ経営者が増えている。本書はそうした企業に対し、心理学の視点から顧客の消費行動を読み解いて対策を練るヒントを示すもの。
これまでのマーケティングでは年齢、性別、居住地域などから「人口統計的属性」を割り出す「デモグラフ」が主流だった。一方、心理学者の著者が提案する「サイコグラフ」は、顧客の個性と心理状況などの心理特性を読み解き、購買行動に潜む“一定の法則”をあぶり出そうとする試みだ。
サイコグラフを有効に活用すれば、顧客を「思わず買ってしまう状況」に導くことができると言う。例えば従来の定説である「顧客は合理的に判断し、自分の好みを説明できて、できるだけ後悔しないように買い物をする」という考え方そのものが誤りだと指摘する。実際はその反対で、品揃えが多いほど考える気をなくし、感覚的にぼんやりと買い物するのが好きで、時には衝動買いによる後悔も楽しんでいると言う。そうした意外な心理を利用した品揃え、陳列、パッケージの工夫などについて解説する。また、新製品の第１段階では、新しいものが大好きで失敗を恐れない顧客（リスクテーカー）に対象を絞り込めと提案する。
| 図解仕事の法律 | |
 | 中島 茂 三笠書房 2005-04 売り上げランキング : 16,553 Amazonで詳しく見る by G-Tools |
自分の会社や身近な仕事を「法律」という観点から見るとどうなるのか、慣例的な行為の中に落とし穴はないか。企業人にとって死活問題になりかねない法律問題とその対処法を、分かりやすく図解してまとめた１冊。対顧客、対組織のほころびをあうんの呼吸で処理してきた時代は去り、日本も米国並みの訴訟社会に向かいつつある今日、雇用契約、コンプライアンス（法令順守）、顧客との契約、知的財産権などに関わる法的理解と対応を他人任せにしてはならないと訴える。
ある会社に就職することで、当人と会社、あるいは上司と部下の間にどのような法の縛りが介在するのかを図解して示す。女性に対するセクハラ（セクシュアル・ハラスメント）はもちろん、権力をかさに部下を必要以上になじったり陰湿な業務妨害を行うパワハラ（パワーハラスメント）についての判例を挙げ、注意を促す。
上司の命令であっても、それが違法なものであれば「Ｎｏ」と言う権利がある一方で、私用メールや営業途中にマンガ喫茶で時間を潰すような行為は、いつでも処分の対象になると指摘する。コンプライアンスについては、株主や取引先に加えて汚染や騒音、リサイクルなどに関する「社会の期待に応える義務」の果たし方について詳しく解説する。
| 39歳までに組織のリーダーになる―活躍スピードを加速する | |
 | 柴田 励司 かんき出版 2005-04 売り上げランキング : 445 おすすめ平均 やる気のでる一冊！参考になりました若い世代の人にぜひ読ませたいAmazonで詳しく見る by G-Tools |
周囲から「デキる」と一目置かれる人は、おのずと組織を率いるリーダーに選ばれる。以前は、そのタイミングが５０歳前後だったが、今では４０歳前後に下がっている。本書は３０代のうちに様々な課題に果敢にチャレンジし、自らの器を大きくしておくべきと主張し、効果的・効率的に真のリーダーになるためのヒントをまとめている。
デキるリーダーに共通する強みとして、物事の全体を見る「鳥瞰力」、物事をどんどん進め、くよくよしない「未来志向性」、論理的に本質をつかむ「論理的思考」「素早い回復力」など１０項目を挙げる。現役リーダーたちは、修羅場を通じて自分の器を大きくしていったり、異文化の中でもがいたり、挫折から人の痛みを知るといった経験によって、こうした強みを持つに至ったと解説する。
一方、デキるリーダー候補が道を踏み外す原因の１つに、周囲の人間とのつき合い方があると指摘。優秀な人ほど、仕事が集中しがちだが、背伸びした課題に取り組むうちに、周りの仕事ぶりが気になり、組織や上司、部下に批判的な言動が出たり、無意識のうちにパワーハラスメントを起こすことがある。真のリーダーは周囲から「一緒に仕事がしたい」と思われる存在であることを忘れてはならないと説く。
| アマゾン・ドット・コムの光と影―潜入ルポ | |
 | 横田 増生 情報センター出版局 2005-04 売り上げランキング : 715 おすすめ平均  タイトル負け階層化する雇用の実態アマゾン中毒！Amazonで詳しく見る by G-Tools |
日本市場に浸透し、急成長を遂げつつあるアマゾンジャパン。徹底した秘密主義の裏側では、何が進んでいるのか。元物流業界紙編集長の著者が物流センターの作業員として半年間働き、その内部事情をリポートした。
明らかになるのは、見事なまでのアルバイト活用術である。時給９００円のアルバイトたちは広大なスペースを走り回り、指示された本を探し出して抜き出す。ノルマは「１分３冊」。毎月、個人の作業データを基にした成績表が作られ、成績が良くないアルバイトは２カ月ごとの契約更新時に契約が打ち切られる。厳しいノルマとコンピューターの監視によって、アルバイトたちが一瞬たりとも気を抜くことがないよう、管理しているのである。
ドライな雇用関係によってコスト管理を徹底する一方で、アマゾンジャパンの注文件数は日々拡大している。バイト仲間から「２００３年の売り上げが５００億円を超えたらしい」という話を聞いた著者は、関係者への取材などから、この数字がほぼ間違いないことを突き止める。出版社との直接取引を増やそうとしていること、アマゾン限定の商品開発に取り組んでいることなども明らかにし、アマゾンという“黒船”が、静かに、着実に日本の出版業界を変質させていると指摘する。
| サービス経営戦略―モノづくりからサービスづくりへ | |
 | 小山 周三 NTT出版 2005-03 売り上げランキング : 7,211 Amazonで詳しく見る by G-Tools |
顧客満足を勝ち取るサービス経営は、いかにすれば構築できるのか。本書は必要な諸条件を提示する。
優れたサービス価値を提供できる組織を作るには、十分に考え抜かれたサービス戦略、顧客志向的な最前線の人々、顧客に親切なシステムの３要件が必要となる。サービス価値は顧客とサービス提供者との協働生産によって生み出されるもの。顧客との接点で価値を創造するために、組織体制も従来型のピラミッド型ではなく、これを逆にして顧客を頂点とした「逆さまのピラミッド」にすべきと解説する。
サービスは「たった１回限り」で評価されるため、失敗が許されない。数学の世界では「１００－１」は「９９」だが、サービス学の世界では「０」である。１００人に１人、または１００回に１回のミスや不満をゼロに近づけるためには、常識を超えた経営努力が必要。サービス品質を均質にするため、モノ作りと同様、ルール化、マニュアル化、作業の工程管理など、エンジニアリング発想も取り入れるべきと説く。
顧客満足とは、顧客の期待を上回る価値が提供された時に実現するもの。こうしたサービスを提供し、良い記憶を残してもらえば、「ブーメラン効果」が生まれ、顧客は必ずその店や企業に戻ってくると主張している。
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